Bilancio semestrale e revisione del budget 2016

Pubblicato da Papi Pierluigi


Semestrale e revisione del budget 2016

«Il consuntivo del primo semestre 2016 di Terremerse da conto di una nuova capacità redditiva, derivata dalle azioni di riposizionamento attuate nello scorso esercizio. Pertanto la revisione del budget prospetta un risultato di esercizio in positivo, con la previsione di un risultato in utile, la cui portata potrà essere meglio definita in sede di preconsuntivo, anche alla luce delle ulteriori azioni correttive che stiamo mettendo in campo, utilizzando le informazioni ricavate dai dati del semestrale stesso», introduce l’AD Gilberto Minguzzi.

 

Più in specifico il semestrale indica un andamento stabile della crescita e della redditività del comparto agroforniture, laddove le recenti importanti acquisizioni (Ceresara di Mantova, Sansepolcro, Narni, Busseto, Agriservice di Verona) si vanno allineando alle aspettative di budget loro assegnate e ai livelli di redditività dei nostri insediamenti tradizionali, i quali, peraltro, conservano intatto il loro grado di competitività e la tenuta del proprio spazio di mercato.

 

Nel comparto cerealicolo si risente ovviamente dell'andamento dei prezzi internazionali, particolarmente penalizzanti per il grano duro. A ciò si aggiunge una doppia criticità, derivante in primo luogo dalla consistente riduzione di volume dei cereali autunnali, con l'effetto della insufficiente copertura dei costi degli impianti destinati all'essiccazione di quei prodotti. In secondo luogo, ma non per importanza, pesa il fattore qualità, pesantemente condizionato dall'incidenza del rischio aflatossine,a tutt'oggi difficilmente misurabile e non segregabile in lotti differenziati per le consegne di ciascun produttore.

 

Nel comparto ortofrutta, al di là delle inevitabili criticità delrodaggio della delega della gestione della fase industriale ad Apofruit (con particolare evidenza nella gestione delle campionature della prima fase della campagna, soprattutto per albicocche e ciliegie), che andranno appianate definitivamente entro il termine della campagna in corso, si riscontra la piena validità della scelta fatta d’integrazione con Apofruit.

 

Infine, nel comparto carni l'annata in corso è stata dedicata a reagire alle pesanti perdite di fatturato subite per effetto di scelte interne di riorganizzazione di Coop Italia e Coop Alleanza 3.0 (la piattaforma di autoproduzione Coop di Castelnuovo Rangone di Modena, non più sostenibile economicamente, è stata ceduta al gruppo Inalca/Cremonini e, per sostenere l'operazione, Coop ha richiamato sul gruppo privato le lavorazioni precedentemente organizzate dal nostro stabilimento di Voltana).

 

In questo comparto abbiamo messo a segno una completa riorganizzazione di gamma, superando la precedente offerta caratterizzata da porzionati semplici e salsicce, riposizionandoci su un’articolata gamma di elaborati e piatti pronti. La forte ripresa di commesse per le nuove referenze fa ben sperare per i nostri progetti futuri di aggancio di nuove relazioni commerciali in Italia e all'estero.

 

«L'analisi della prima metà dell'esercizio ci aiuta a mettere a fuoco ulteriori azioni di riorganizzazione che si vengono delineando a completamento della vigorosa attività di riposizionamento condotta nello scorso anno – prosegue Minguzzi - Giova ricordare i tratti salienti di quell'importante lavoro: in primo luogo la realizzazione dell'accordo d’integrazione con Apofruit, poi la dismissione del settore macchine, la chiusura delle antiche pendenze con Unagro, le acquisizioni realizzate e in particolare quella di Agriservice. Nel 2016 abbiamo proseguito su quel solco e le nuove più importanti realizzazioni consistono nel riposizionamento del prosciuttificio, che va a integrarsi con la filiera commerciale Montorsi, consentendoci un graduale recupero di sostenibilità economica, senza dover ricorrere a riduzione di personale, con le inevitabili lacerazioni che ne sarebbero derivate sul piano sociale. In secondo luogo abbiamo aggredito le pesanti criticità riscontrate nella gestione di Terre da Frutta. È bene ricordare in proposito che il business plan di Terre da Frutta, all’atto della sua costituzione, era stato costruito sulla media dei prezzi di mercato del quinquennio precedente e che il 2015 ha segnato una riduzione di quei prezzi per circa un terzo. In più Terremerse non ha più potuto giovarsi del beneficio indiretto che ricavava dall'apporto dei volumi conferiti da Terre da Frutta per l'abbattimento dei costi fissi della propria gestione industriale, una volta che questa è stata trasferita ad Apofruit».

 

A queste criticità è stata data una risposta radicale attuando la conversione del pereto (39 ettari di pere Abate, William e Conference) e del pescheto (4 ettari di pesche e nettarine) a bio, con importanti aspettative di recupero di valore.

Inoltre, si deve aggiungere la ritaratura del livello di produttività standard del servizio dell’appaltatore Agrisfera, con una ragionevole diminuzione dell'incidenza dei costi per unità di prodotto.

 

Con queste premesse ci si avvia dunque alla definitiva messa a punto del piano strategico di Terremerse per gli anni 2017-18-19 i cui assi portanti si delineano in:

1. forte centralità della linea bio nell'organizzazione dei servizi e negli investimenti di tutti i comparti d’attività nei quali opera Terremerse;

2. implementazione del progetto Agronomica 3.0 per il restyling organizzativo della nostra rete consulenziale, perseguendo l'obiettivo di una riduzione dei costi del servizio, di un potenziamento della sua efficacia, di una maggiore economicitànella gestione agronomica effettuata da soci e clienti per effetto dei risparmi che si renderanno possibili nei consumi idrici, nutrizionali e di input tecnici, nonché per effetto delle migliori rese quantitative e qualitative delle coltivazioni. In termini di marketing il progetto metterà in campo le migliori potenzialità nel campo della tracciabilità al servizio dei maggiori brand dell'agroalimentare, quando vorranno attestare ai propri consumatori la sicurezza alimentare ottenuta con il rispetto, da parte dei propri fornitori agricoli, dei disciplinari di produzione integrata o bio;

3. ancora nuove acquisizioni del comparto agroforniture con particolare riferimento ai territori del sud della Romagna e del nord-est d'Italia;

4. nel comparto cerealproteico esprimeremo una rinnovata attenzione al segmento bio, sia con gli interventi strutturaliprevisti sugli impianti di San Giovanni di Ostellato, sia con la messa in campo di una nuova linea di contratti di coltivazione. Inoltre, la Cooperativa ha in programma la ristrutturazione dello stabilimento di Massa Fiscaglia, concentrando in esso la lavorazione del risone. Questo ci consentirà di proporre, anche in questo comparto, contratti di coltivazione orientati verso le varietà più valorizzabili dai mercati di sbocco. Continua poi il nostro impegno nella ricerca delle produzioni di nicchia a maggior valore, quali Quinoa, Grani antichi, Farro, oltre alla focalizzazione, d’intesa con il Consorzio Italiana Stoccaggi, di progetti industriali di valorizzazione di particolari segmenti di prodotto (orzo per malto da birra, mais per alimentazione umana, ecc);

5. il settore carni terrà banco con la messa in atto di un’offensiva con strumenti aggiornati di marketing per l'acquisizione di nuove relazioni commerciali in Italia e all'estero;

6. il comparto ortofrutta ci vedrà fortemente impegnati al rilancio degli investimenti frutticoli dei nostri soci in direzione di quelle innovazioni di prodotto (kiwi giallo, nuove varietà di mele, pere Falstaff, susincocco, ecc) e di processo (sviluppo del bio) che possano offrire nuove opportunità di reddito per i produttori e per la Cooperativa stessa. In questo senso dovremo operare congiuntamente ad Apofruit per rifocalizzare l'accordo d’integrazione nella direzione di aprire nuove opportunità di crescita nel settore anche per Terremerse. Infine, per quanto riguarda il pomodoro da industria, la fragilità manifestata da parte di soggetti importanti dell'industria di trasformazione, richiede ormai l'impegno diretto da parte dei produttori dell'area ferrarese nella gestione della trasformazione e della commercializzazione finale, pena un arretramento e una riduzione di una coltura strategica per il territorio, dopo le perdite già subite con la bietola e il foraggio disidratato.